.::. پورتال تخصصی دانشجویان عمران .::.

گزارشات عملکرد کارامد نياز مديريت اثربخش پروژه :

بررسي ضرورت بکارگيري دوره هاي زماني کوتاه مدت

گزارشات عملکرد يکي از کاراترين و ضروري ترين ابزارهاي مديريت پروژه مي باشد. اين گزارشات به عنوان بخش اساسي از سيستم کنترل پروژه، فرايندي است که علي رغم اهميت آن کمتر به آن پرداخته شده است. ويژگيهاي يک گزارش عملکرد کارا و همچنين

نحوه تعيين دوره زماني گزارشگيري و سطح گزارشگيري ساختارشکست کار، محل تمرکز اين نوشتار مي باشد. در اين مقاله با تمرکزبر پروژه هاي پتروشيميايي، تلاش مي شود که الزامات يک گزارش عملکرد کارا به طور جامع بررسي گردد.

جايگاه گزارشات عملکرد در مديريت پروژه در ادبيات امروزين مديريت برنامه ريزي، سازماندهي، کنترل و رهبري را وظايف غيرقابل انکار مديريت برشمرده اند. مطابق مطالعات صورت گرفته، کنترل در ميان اين چهار وظيفه کمترين وزن را از لحاظ زماني به خود اختصاص مي دهد، اما شايد بتوان به جرأت گفت، هيچ فعاليتي در سازمان قرين توفيق نخواهد بود مگر آنکه کنترلهاي لازم نسبت به آن به عمل آمده باشد از آنجا که برنامه پروژه ها بر اساس براوردها شکل گرفته و طبيعت براورد با عدم قطعيت همرا مي باشد، طراحي و پياده سازي سيستم تغيير، رشد و پروژه همواره با يکديگر همراه مي باشند کنترل در پروژه اجتناب ناپذير مي باشد

آقاي کوکي ديويس مي گويد

اصولا به منظور پياده سازي يک سيستم کنترل اثربخش، حصول موارد زير ضروري مي باشد:

-1 تدوين برنامه پروژه( استانداردهاي کاري)

-2 دسترسي به اطلاعات صحيح، دقيق و به موقع از ميزان واقعي کار انجام شده

-3 مقايسه برنامه با عملکرد واقعي و تعيين ميزان مغايرت و همچنين علل تخطي از برنامه

-4 تمهيد و اجراي اقدامات اصلاحي مناسب به منظور جبران مغايرتهاي احتمالي از برنامه

گزارشات عملکرد به عنوان بازخور سيستم کنترل، داراي نقش بسيار مهم و حياتي در اثربخشي اين سيستم دارا مي باشند. لذا درک ويژگيهاي يک گزارش عملکرد کارامد و همچنين تعيين دو فاکتور بسيار مهم يعني دوره زماني گزارش گيري و سطح گزارشگيري ساختار شکست کار موضوعات بسيار مهمي است که مدير پروژه مي بايست در مورد آنها تصميم گيري نمايد. در اين نوشتار تلاش مي شود که اين موضوعات به تفصيل بررسي گردند.

فرآيند گزارش عملکرد :

جمع آوري و توزيع اطلاعات عملکرد پروژه به منظور ارائه اطلاعات به ذي نفعان پروژه در مورد چگونگي استفاده از منابعبراي دستيابي به اهداف را گزارش عملکرد گويند. فرآيند گزارش عمکرد داراي اجزاي زير ميباشد:

1-گزارش وضعيت – کار انجام گرفته توسط تيم پروژه را تشريح ميکند . اين امر به کمک شاخصهاي عملکرد زمانبندي و هزينه

نشان داده ميشود.

2-گزارش پيشرفت - کار انجام گرفته توسط تيم پروژه را تشريح ميکند. درصد پيشرفت زمانبندي، درصد پيشرفت هزينه اي يا

کار انجام گرفته به کل کار، از جمله مواردي است که در اين بخش ارائه ميگردد.

3- پيش بيني - وضعيت و پيشرفت آتي پروژه را تشريح ميکند.

به طور معمول گزارشات عملکرد اطلاعاتي در مورد محدوده، زمانبندي، ،هزينه و کيفيت پروژه ارائه مي نمايند. در بسيار از پروژه هااطلاعاتي در مورد ريسک و تداکرات نيز ارائه ميگردد.

وروديها، تکنيکها و ابزارهاي لازم جهت تحقق اين فرايند و همچنين خروجي حاصل از آن به شرح زير ميباشد :

گزارشات عملکرد :

گزارشات عملکرد، اطلاعات جمع آوري شده را سازماندهي و خلاصه کرده و نتايج تحليل هاي صورت گرفته بر آنها را نيز ارائه

مينمايد. اين گزارشات ميبايست انواع اطلاعات مورد نياز ذي نفعان مختلف پروژه را در سطح تفصيل مورد نظر آنها ارائه نمايند. گانت هيستوگرامها و جداول، ساختارهاي متداول براي گزارشات عملکرد ميباشند. ، S چارت ، منحني هاي نکته بسيار مهمي که ميبايست به آن توجه نمود و متأسفانه در پروژه هاي ايران به آن توجه لازم نميشود، لزوم وجود بخشي جهت

ارائه درخواست تغييرات ميباشد. معمولا پس از تحليل وضعيت پروژه نياز به پاره اي تغييرات در برنامه پروژه ميباشد که لازم است ازطريق گزارش عملکرد به اطلاع ذي نفعان مقتضي رسانده شوند در يک گزارش عملکرد معمولا اطلاعات زير ارائه مي گردد :

1-ساختار شکست کار(تا سطح مورد نياز)، 2- ارزش وزني،

3-ميزان کل کار برنامه ريزي شده ، 4- ميزان کار برنامه

ريزي شده در آن دوره زماني ، 5- ميزان کار انجام گرفته تا کنون، 6- ميزان کار انجام گرفته در اين دوره زماني،

8- متوسط کار برنامه ريزي شده در دوره هاي گذشته،

9- متوسط ، (SPI1,CPI2,SSI3,DCI )شاخصهاي عملکرد

کار انجام گرفته در دوره هاي گذشته، 10- اختلاف کار انجام شده برنامه ريزي شده در آن دوره، 11- اختلاف کار برنامه

ريزي شده کل با انجام شده کل، 12- پيش بيني روند،

13- مشکلات و تنگناها و ساير اطلاعات موردي ضروري با توجه به مخاطب گزارش و همچنين متغيرهاي مطرح شده

ويژگيهاي يک گزارش عملکرد کارآمد

1- صحت اطلاعات

اثربخشي يک تصميم تا حد بسيار زيادي وابسته به کميت و کيفيت اطلاعات موجود مي باشد. مهمترين خاصيت هر اطلاعات دردرجه اول صحت آن مي باشد. درصوتيکه در مورد صحت اطلاعات کوچکترين شک و ترديدي وجود داشته باشد، اين گزارشات کاملابي ثمر و غيرقابل استناد خواهند بود.همچنين عدم صحت گزارشات عملکرد موجب خواهد شد که پاسخگويي در برابر گزارشات از بين خواهد رفت و همگان علت عدم انجام کار مورد تعهد خود را عدم صحت گزارشات عنوان کرده و از زير بار مسوؤليت شانه خالي خواهند نمود.

2- جامعيت اطلاعاتي

از آنجائيکه مهمترين وسيله اطلاع ذي نفعان از وضعيت پروژه گزارشات عملکرد مي باشد، ضرورت دارد که اين گزارشات به صورت جامع تهيه شوند. اين امر بدان معنا نيست که مي بايست کليه اطلاعات را براي تمامي ذي نفعان ارائه نمود، بلکه بدين معناست که اطلاعات مورد نياز مخاطب را بايد به صورت کامل پوشش داد. يک ساختار شکست جامع به همراه تحليلهاي مناسب مي تواند اين نياز را تا حد زيادي برطرف نمايد.

3- به هنگام بودن

اصولا” گزارشات عملکرد به عنوان باز خور سيستم کنترل پروژه، به منظور مقايسه عملکرد با برنامه و اتخاذ اقدام اصلاحيمناسب تهيه مي گردند. لذا در صورتيکه اين اطلاعات پس از گذشت زمان زيادي نسبت به وقوع آن به اطلاع مدير پروژه برسد، ديگرزماني براي اقدام اصلاحي باقي نخواهد بود.

از طرف ديگر هر قدر فاصله زماني بين انجام کار و گزارش زيادتر باشد ، کشف دلائل و علل انحراف نتايج کار از برنامه موردنظر، دشوارتر خواهد شد. زيرا گذشت زمان خود عامل مؤثري در خطاي ذهني و گم شدن علل انحراف است .

4- سازماندهي، ساختار و نحوه ارائه مطلوب

به طور کلي نحوه ارائه و ساختار هر گزارش و يا خبر، نقش بسيار تعيين کننده اي در ميزان تأثيرگذاري بر مخاطب دارد. به منظور ايجاد بالاترين تأثيرگذاري در گزارشات، مي بايست از روشهاي مختلف ارائه اطلاعات استفاده نمود. روشهاي معمول عبارتند از :

جداول (اطلاعات عددي و محاسباتي)، منحني ها (اطلاعات مقايسه اي و نمايش روند کار و تغييرات يک متغير در اثر تغييرات متغيرديگر، مثلا تغييرات عملکرد در زمان و مقايسه با برنامه)، هيستوگرامها(مقليسه اطلاعات دو متغيره ، مثلا نيروي انساني مصرف شده در ماههاي مختلف و مقايسه با برنامه) گانت چارتها (نمايش توزيع فعاليتها در بستر زمان و همجنين مدت زمان هر فعاليت.علاوه بر u1575 اين مهم، يک مدير براي تحليل عملکرد تيم پروژه و همچنين شناسايي علل تخطي از برنامه نيازمند، مشاهده اطلاعات در يک ساختار مشخص و سازماندهي اطلاعاتي گزارشات مي باشد. لذا ضرورت دارد که گزارشات برحسب نياز مخاطبان، به گونه اي ساختاردهي شوند که کمترين نياز محاسباتي را براي مدير بررسي کننده آن گزارش عملکرد به همراه داشته باشند. براي مثال در صورت نياز اطلاعات بر اساس پيمانکاران، ناحيه سايت، فازهاي پروژه و ... تقسيم بندي و ساختاردهي شوند.

5- اخطار دهندگي

همواره لازمست که علاوه بر گزارش ميزان کار انجام گرفته و ميزان کار برنامه ريزي شده، مغايرت اين دو نيز گزارش گردد.شاخص قابليت » علاوه بر اين مغايرت، ضرورت دارد که امکان جبران تاخيرات نيز بررسي گردد. اين امر با استفاده از شاخصهايي چون قابل بررسي مي باشد. بررسي اولويت بندي عناصر تاخيرزا و ميزان بحرانيت هرکدام، مسائلي است که بايد در گزارشات «(DCI) جبرانعملکرد منعکس گردند. اين امر موجب مي شود که مخاطب گزارش هشدار لازم براي اتخاذ اقدام اصلاحي مناسب را دريافت نمايد.

6- صلاحيت تهيه کنندگان و فرايند گزارشگيري

گزارشات عملکرد به عنوان سند رسمي وضعيت پروژه و نشان دهنده عملکرد تيم پروژه مي باشند. اين سند مبناي قضاوت مديران در مورد پروژه و مبناي پرداخت به پيمانکاران نيز مي باشد. با توجه به اين موضوع معمولا“ دست اندرکاران و مسئولين ديسيپلينهاي مختلف در مورد مطالب مطرح شده در اين گزارشات حساسيت فراواني دارند. ، ضرورت دارد که تهيه کنندگان و فرايند گزارشگيري به منظور به حداقل رساندن تعرضات بين تهيه کنندگان آن و ساير طرفهاي درگير، الزامات مورد نياز را محقق سازند و در بين کليه طرفهاي درگير از مقبوليت لازم برخور دار باشند. عدم گزارش صحيح و دقيق کار انجام شده(انجام نشده)مي تواند موجبات درگيريهاي فراوان در پروژه شده و اطمينان و اعتماد ذي نفعان را نسبت به آن سلب خواهد نمود.

7- تناسب اطلاعاتي

از مهمترين ويژگيهاي يک گزارش عملکرد اعتدال اطلاعاتي و عدم افراط و تفريط ميباشد. يک گزارش ميبايست با توجه به مخاطب خود تهيه گردد. اين امر بدان معناست که مسئول تهيه گزارش مي بايست ضمن شناسايي ذي نفعان پروژه، نيازهاي اطلاعاتي آنها را شناخته و سعي نمايد در گزارش خود صرفا“ محدوده اطلاعاتي مورد نياز مخاطب خود را ارائه نمايد و لذا تناسب اطلاعاتي گزارش و مخاطب يکي از موضوعات کليدي در تهيه گزارش ميباشد.

8- تعادل تأثيرگذاري:

در بسياري از موارد ديده ميشود که گزارشات، صرفا“ اقدام به بزرگنمائي مشکلات و عقب ماندگيهاي پروژه مينمايند. هر چند که لازمست يک گزارش خاصيت هشدار دهندگي داشته باشد و مشکلات به وجود آمده و پيش روي پروژه را به وضوح تشريح نمايد، اما اين واقعيت نبايد موجب گردد که عملکرد مناسب در برخي از بخشهاي پروژه ناديده گرفته شود. بطور کلي در صورتيکه يک گزارش عملکرد صرفا“ به نقاط ضعف بپردازد و آنها را بزرگ نمايد، بخشهايي از پروژه که با تلاش و مديرت اثربخش خود کارائي بالائي از خود نشان داده اند دلسرد شده و نسبت به گزارشات بدبين ميشوند. همواره بايد به اين نکته توجه ويژه داشت که :گزارشات عملکرد و سيله اصلاح مشکلات ميباشد و نه تنبيه و مجازات .موارد ذکر شده در بالا، ويژگيهايي است که در هر گزارش عملکردي مي بايست رعايت شوند

فراهم نمودن اين ويژگيها براي هر گزارش کارامدي آن گزارش را تضمين مي نمايند. اما علاوه بر خصوصيات ثابت ذکر شده در بالا، براي تهيه هر گزارش عملکرد لازمست که مدير پروژه به دو سوال اساسي پاسخ گويد :

1- دوره زماني گزارشگيري چقدر باشد ؟

2- سطح گزارشگيري ساختار شکست کار در چه سطحي باشد (تعيين ميزان نياز به تجزيه ساختار شکست کار) ؟

عوامل مؤثر بر تعيين دوره زماني گزارش گيري :

همانطوريکه اشاره شد يکي از مهمترين کارويژه هاي گزارشات عملکرد ( و شايد مهمترين آنها ) ، استفاده از اين گزارشات به منظور تعيين اقدامات اصلاحي لازم به منظور جبران تخطيهاي احتمالي از برنامه ميباشد. پر واضح است که اين کار ويژه مشروط به تهيه به موقع اين گزارشات مي باشد. لذا يکي از مهمترين تصميم گيريهائي که در مورد گزارشات عملکرد ميبايست اتخاذ نمود، تعيين دروه زماني گزارش گيري مي باشد. در بسياري از پروژه ها گزارشات عملکرد از يک ابزار مديريتي کارساز، به يک شر لازم تنزل رتبه داده شده و بهاء لازم به آن داده نمي شود. متأسفانه گزارش گيري براساس کليشه هاي بي اساس و نظرات بي مبناي مديريتي، بعضا” کارآمدي گزارشات عملکرد را تا حد قابل ملاحظه اي کاهش مي دهد.

مدير پروژه بايد توجه داشته باشد که دوره هاي زماني گزارش گيري، تابع متغيرهاي فراواني است که با پيشرفت پروژه تغيير مي کنند. لذا تعيين دوره زماني مناسب براي پروژه در هر برهه زماني وظيفه مدير پروژه مي باشد. عوامل مؤثر بر دوره زماني به قرار زيرند:

1- حجم کار در هر دوره :

يکي از مهمترين ملاحظاتي که مي بايست براي تعيين دوره زماني گزارشگيري مدنظر قرار گيرد، حجم کار برنامه ريزي شده براي آن دوره زماني مي باشد. هر چه حجم کار برنامه ريزي شده در واحد زمان بيشتر باشد، دوره زماني گزارشگيري را مي بايست کوتاهتر انتخاب نمود تا بتوان فرآيند انجام کار را تحت کنترل گرفت .

با توجه به اين موضوع که به طور معمول توزيع حجم کار در زمان پروژه يکنواخت نمي باشد و حجم کار در نيمه دوم اين بازه زماني معمولا” بيش از نيمه اول است(چولگي به چپ) ، ضرورت دارد که مدير پروژه اين تغييرات را مدنظر داشته و دوره زماني گزارش گيري را با اين تغييرات همساز نمايد.

2- قابليت جبران :

همانطور که قبلا” نيز بدان اشاره شد، مهمترين خاصيت گزارشات عملکرد کمک به تعيين اقدامات اصلاحي لازم به منظورجبران تخطي از برنامه مي باشد. لذا با توجه به اين موضوع که هرچه از زمان پروژه سپري گردد امکان جبران عقب افتادگي از برنامه کمتر مي شود، بايد با کوتاه شدن زمان باقيمانده از پروژه (کم شدن امکان جبران مغايرتها) دوره زماني گزارشگيري را کوتاه تر نمود. با مي باشد، (CONSTRUCTION) با توجه به اين موضوع که در پروژه هاي پتروشيميايي آخرين مرحله ساخت پروژه ، مرحله ساختمان ضرورت دارد که در اين مرحله از دوره هاي زماني کوتاه گزارشگيري استفاده نمود.

3- شاخص بحرانيت

به طور کلي پروژه ها داراي فعاليتهاي متفاوتي هستند که از لحاظ تأثيرگذاري بر مدت زمان اجراي پروژه مي توان آنها را به

2دسته تقسيم نمود : 1- فعاليتهاي بحراني 2- فعاليتهاي غيربحراني.

فعاليتهاي بحراني آندسته از فعاليتها هستند که زمان شناوري نداشته و تأخير در آنها به هر اندازه موجبات تأخير کلي پروژه را فراهم مي آورند . لذا اينگونه فعاليتها نيازمند نظارت و کنترل دقيق تري مي باشند . پس لازم است که گزارشات عملکرد، اينگونه فعاليتها رابصورت ويژه اي بررسي کرده و ارائه نمايند.به طور کلي در هر پروژه هرچه تعداد فعاليتهاي بحراني آن به تعداد کل فعاليتها در يک دوره زماني مشخص بيشتر باشد،متغير (CI = ) احتمال تأخير در تکميل پروژه بيشتر خواهد بود. شاخص بحرانيت پروژه (کل فعاليتها / تعداد فعاليتهاي بحراني)مناسبي جهت بررسي اين وضعيت در پروژه مي باشد. هرچه اين شاخص مقدار بالاتري را نشان دهد لازمست که دوره هاي زماني گزارشگيري را کوتاهتر نمود، چرا که يک واحد زماني تأخير داراي احتمال بالاتري براي به تأخير انداختن کل پروژه مي باشد. درصورتيکه در پروژه از زنجيره بحراني استفاده مي شود، مي توان همين اصل را براي فعاليتهاي زنجيره بحراني نيز اجرا نمود.

4-عملکرد پروژه

در هنگام بروز تلاطم و تغييرات متعدد در پروژه به تصميم گيريهاي اساسي و راهگشا نياز مي باشد. مهمترين الزام جهت در دسترس بودن اطلاعات (داده هاي پردازش شده را اطلاعات گويند) مي باشد. لذا گزارشات عملکرد به t اتخاذ يک تصميم اثربخش عنوان مرجع رسمي اطلاعات وضعيت پروژه، مي بايست در چنين شرايطي تا حد امکان تفصيلي و در دوره هاي زماني کوتاه تهيه شوند. چرا که در شرايط تلاطم و تغيير هر لحظه امکان تبديل حالت مطلوب به حالت نامطلوب ممکن مي باشد. همچنين در شرايط عملکرد نامطلوب پروژه نيز از آنجا که به يک اقدام اصلاحي مناسب و اثربخش نياز است و لازمه يافتن جهت (CPI) و عملکرد هزينه (SPI) راه حل مناسب چيزي نيست جز اطلاعات صحيح، به هنگام و جامع، شاخصهاي عملکرد زمانبندي بررسي عملکرد پروژه مناسب مي باشند. اما همواره بايد به خاطر داشت که اين شاخصها عملکرد تيم پروژه را نشان مي دهند و نه استفاده نمود. DCI يا SSI وضعيت پروژه را . جهت درک همزمان عملکرد و وضعيت پروژه مي توان از شاخصهاي

5- برنامه پذيري تيم پروژه

اصولا” کنترل بدون وجود برنامه بي معنا و ناکارآمد مي باشد. برنامه، زماني معنا پيدا مي کند که به آن توجه شود و مبناي کار تيم پروژه قرار گيرد. بسيار مشاهده مي شود که اعضاي تيم پروژه به دلايل متعددي (عدم اعتقاد به برنامه ، عدم احساس نياز به برنامه ، عدم فهم برنامه و غيره) به برنامه پروژه توجهي نمي کنند . اين امر در پروژه بسيار خطرناک بوده و سرمنشاء بسياري از مشکلات بعدي پروژه مي باشد . چرا که عدم توجه به برنامه (برنامه گريزي و يا حتي برنامه ستيزي) پايه هاي اطلاعاتي مديريت را متزلزل کرده و موجبات ظهور عملزدگي و بروز پديده موفقيت مجازي را فراهم مي آورد. به منظور مقابله با اين معضلات لازمست که با کوتاه نمودن دوره هاي گزارشگيري، ضمن برطرف نمودن مشکلات برنامه ريزي، تعهد لازم نسبت به برنامه و پاسخگوئي نسبت به مسئوليت هاي محوله را در تيم پروژه افزايش داد .

6- نقاط استراتژيک u1705 کنترل

بخشهايي از فرآيند پروژه که نتايج و عملکردشان نقش مهم و تعيين کننده اي در کل پروژه دارد را نقاط استراتژيک(کليدي) کنترل مي نامند. در پروژه هاي پتروشيميايي ايران بخش مربوط به سازندگان داخلي و همچنين کار مورد نياز جهت ساخت جزء نقاط کليدي کنترل (LONG DELIVERY ITEMS) تجهيزات و مواردي که مدت زمان تحويل آنها به سايت طولاني مي باشد

همچنين بخشهايي که نمودي از کل عملکرد پروژه مي باشند نيز به عنوان نقاط استراتژيک کنترل محسوب مي شوند. براي بسيار کليدي مي (PIPING) يک پروژه پتروشيميايي، عملکرد ديسيپلين لوله کشي (CONSTRUCTION) مثال در مرحله ساختمان باشد و مي تواند به عنوان يک نقطه استراتژيک کنترل مطرح باشد. به طور کلي از آنجا که شناسايي و نظارت بر نقاط استراتژيک کنترل در يک پروژه بسيار مهم مي باشد، لازمست که در گزارشات عملکرد توجهي ويژه به آنها بشود. همچنين انطباق و تناسب دورههاي زماني گزارشات عملکرد با زمان وقوع نقاط استراتژيک کنترل، بسيار مهم و ضروري مي باشد .

7- استفاده کنندگان از گزارش:

همانطور که قبلا” نيز ذکر شد، هريک از ذي نفعان پروژه با توجه به نوع و عمق توجهشان به پروژه، به دنبال اطلاعات خاصي مي باشند. در سطوح بالاي مديريتي سازمان گزارشات خلاصه تر و در دوره هاي زماني بلندتري مدنظر مي باشد. بايد توجه داشت که گزارشات را مي بايست به منظور رفع نياز اطلاعاتي گزارش گيرنده تهيه نمود. اين امر بدان معناست که نوع و ميزان دخالت مديران مختلف در پروژه نوع و ميزان اطلاعات مورد نياز آنها را مشخص مي نمايد و صرفا” سمت سازماني آنها تعيين کننده نيست .

8- محدوديتها

همواره تيم پروژه با محدوديتهاي بسياري مواجه مي باشد. لازمست که دوره هاي زماني گزارشات عملکرد با امکانات و محدوديتهاي موجود در پروژه همخواني داشته باشد . عدم وجود سيستمهاي اطلاعاتي مناسب، عدم تخصيص نيروهاي مناسب جهت کنترل پروژه ، محدوديتهاي هزينه اي و زماني و غيره هريک مي تواند عاملي جهت افزايش دوره هاي زماني گزارشگيري در پروژه باشند. در اين بحث لازم است به اين نکته به صورت کامل توجه شود که همواره مي بايست منافع حاصل از کنترل را با هزينه هاي آن مقايسه نمود تا از کارائي کنترل اطمينان حاصل گردد.

سطح گزارش گيري

عامل مهم و تعيين کننده ديگري که در کارامدي يک گزارش عملکرد نقش مهمي دارد، سطح گزارش گيري مي باشد. سطحي ازساختار شکست کار که بر اساس آن اطلاعات کار انجام شده جمع آوري و محاسبه مي گردد را سطح گزارش گيري ساختار شکست کار مي نامند. عناصر سطح گزارشگيري مي بايست سه ويژگي قابليت سنجش و اندازه گيري، قابليت صحت سنجي و ملموس بودن را دارا باشند. احراز اين شرايط به منظور به حداقل رساندن مشکلات اندازه گيري کار انجام شده و پيشرفت پروژه ضروري مي باشد.

ميزان نياز به تجزيه يک ساختار شکست کار، تابعي از اندازه پروژه است و موازنه اي بين پيچيدگي، ريسک و نياز مدير پروژه به کنترل را طلب مي نمايد. تجزيه کامل کليه عناصر ساختار شکست کار از همان مراحل ابتدائي پروژه ضرورتي ندارد، چراکه با پيشرفت پروژه و مشخص شدن ابعاد و اجزا بيشتر عناصر مي توان آنها را تا رسيدن به سطح مناسب براي گزارشگيري تجزيه نمود.

به اين نکته نيز اشاره نماييم که هيچ ضرورتي ندارد که کليه عناصرساختار شکست کار به سطوح مساوي تجزيه گردند، بلکه هر عنصر بنابر طبيعت خود و فاکتورهاي اشاره شده در اين بخش مي بايست تجزيه گردد..معمولا در سطح گزارشگيري مي بايست عناصر داراي مقادير فيزيکي باشند و فازهاي انجام آنها يا مايل استونهاي توافق شده (در صورتيکه استفاده از روش مايل استون براي گزارش پيشرفت پروژه مد نظر باشد) در مورد هريک، معين شده باشد. در صورت وجود موارد زير لازمست که ساختار شکست کار را تجزيه بيشتر نمود و سطح گزارشگيري را به سطح پايين تري انتقال داد:

1- عدم احراز شرايط فوق در عناصر سطح آخر ساختار شکست کار

2- عدم وجود توافق نظر در مورد شرح کار عناصر سطح آخر ساختار شکست کار

3- اعلام نياز هر يک از ذي نفعان کليدي پروژه در مورد اطلاعات وضعيت و عملکرد بخشي خاص از برخي عناصر ساختار شکست کار

4-نياز به تدقيق براوردهاي زمان و هزينه و مقادير فيزيکي عناصر ساختار شکست کار

5- تعدد مسؤولين عناصرآخرين سطح از ساختار شکست کار

6- عناصر آخرين سطح از ساختار شکست کار دستاوردها و يا فرايندهاي کاري متعدد و متنافري را در بر داشته باشند

7- نياز به دانستن زمان يا هزينه تحقق هريک از فازها(مايل استونها)ي درون هر عنصر

8- وجود وابستگي بين فازها(مايل استونهاي) درون يک عنصر با يک عنصر ديگر ساختار شکست کار

9- وجود فواصل زماني قابل ملاحظه بين فازها(مايل استونها)ي عناصر ساختار شکست کار

10- تغيير منابع مورد نياز عناصر در گذر زمان

عوامل ذکر شده در بالا به منظور تعيين سطح گزارشگيري بسيار مفيد و حياتي مي باشند. اما عوامل ديگري نيز مي بايست مدنظر قرار گيرند تا کارامدي گزارشات عملکرد را براي تحليل مغايرتهاي احتمالي به وجود آمده بين برنامه و واقعيت تضمين نمايند . در صورتيکه هريک از عوامل زير در پروژه يا قسمتي از آن بروز نمايد، لازمست که اقدام به تجزيه عناصر آن بخش کرده و سطح گزارش گيري را پايين تر برد. اين فاکتورها که بسياري از آنها در بخش قبل نيز تشريح شدند به قرار زير مي باشند :

1-عملکرد ضعيف و غيرقابل قبول

2- اعلام نياز استفاده کنندگان از گزارش

3- عدم وجود منابع ضروري

4- ضريب بالاي بحرانيت

5- قابليت جبران کم

شايان ذکر است که، تفصيل بيشتر ساختار شکست کار درصورتي مثمرثمر مي باشد که سطح گزارش گيري موجود کفاف اطلاعات مورد نياز براي کنترل دقيق و پيگيري علل انحرافات احتمالي را ندهد.

نتيجه گيري

تعيين دوره زماني گزارشات عملکرد و سطج گزارشگيري براي هر پروژه خاص متفاوت مي باشد. اين متغيرها همچنين در طول يک پروژه مشخص نيز با توجه به فاکتورهاي متعددي که در اين مقاله بررسي شد تغيير ميکند. لذا لازمست که مدير پروژه در طول يک

پروژه بنا به نيازهاي کنترلي آن پروژه، به طور دائم اين متغيرها را تعيين نمايد.

منابع

n1. Harold Koontz, MANAGEMENT: a global prespective,Tenth Edition, 1993, McGraw-Hill Inc.,575-680

n2. Abstracted from T. Cooke-Davies, Return of the Project Managers, Management Today, BIM, UK, May 1990

n3. Project Management Institute , A Guide to Project Management Body Of Knowledge (PMBOK® Guide) –

n2000 Edition. Newtown Square, PA: Project Management Institute . p142-143

n167- 4. سيد مهدي الواني، مديريت عمومي، چاپ هفدهم، تهران، نشر ني، 1381 ،صفحات 193

n279- 5. عليمحمد اقتداري، سازمان و مديريت، چاپ سي و چهارم، تهران، انتشارات مولوي، 1381 ،صفحات 266

n6. گزارشات عملکرد شرکت مديريت توسعه صنايع پتروشيمي

n7. انجمن مديريت پروژه. استاندارد عملي انجمن مديريت پروژه براي ساختارهاي شکست کار. احسان نجابت ، حسين اصولي –

nچاپ اول – تهران ، انتشارات شرکت ملي صنايع پتروشيمي، 1382 ، صص 8،9،20،21